Типичные ошибки при проведении ребрендинга

За несколько лет в России реализовано много ярких и интересных проектов в этой области: МТС, Билайн, ВТБ, Альфа-Банк, S7, РЖД достаточно успешно провели ребрендинг. Однако далеко не всегда смена имиджа, новый образ способствуют закреплению позиций на рынке, росту продаж продукции или услуг.

О причинах неудач при реализации проектов ребрендинга рассказывает в интервью для журнала "Управление бизнесом" директор по стратегическому планированию Coruna Branding Денис Самоделов.

- Денис Александрович, в каких ситуациях имеет смысл задуматься о корректировке образа компании, то есть провести ребрендинг?

- Если коротко, ребрендинг - процесс изменения образа компании в сознании целевой аудитории.

Можно выделить две основные группы причин для ребрендинга: изменение факторов внутренней или внешней среды фирмы. Скажем, компания меняет стратегию развития, следствием чего является преобразование ключевых атрибутов бренда. Слияние или поглощение, выход на новый продуктовый или региональный рынки, изменение ценового сегмента влекут за собой потерю актуальности старого бренда. И здесь неизбежен ребрендинг.

Так, в 2008 году компания «Искрасофт» решила изменить свое позиционирование на рынке продаж сантехнического оборудования, перейдя в более высокий ценовой сегмент, результатом чего стал ребрендинг.

Второе основание для обновления бренда - усиление конкуренции и потеря актуальности старого образа компании. Последнее может быть связано как с развитием рынков и изменением предпочтений целевой аудитории, так и с изменением характера конкуренции, когда другие бренды со временем получают в глазах потребителей более привлекательный образ. Именно по этой причине на рынке телекоммуникационных услуг летом 2011 года был осуществлен давно ожидаемый ребрендинг Ростелекома.

Вместе с тем каждый проект имеет свою специфику. Скажем, существенное ухудшение репутации компании - повод задуматься над новым образом.

- Как, по вашему мнению, следуеторганизовать процесс обновления бренда?

- Я бы разделил его на несколько этапов. В первую очередь следует провести аудит бренда, чтобы вовремя отследить потерю его актуальности и оценить существенные изменения, происходящие на рынке. На основе этих знаний и вырабатываются рекомендации по корректировке либо полному обновлению образа компании.

Второй шаг - корректировка платформы бренда. Это, образно говоря, новое сердце обновленного бренда, его идеология, предложение потребительской ценности и уникальности на рынке. Именно по ключевым атрибутам бренда, заложенным в платформу и развитым в идентификации и коммуникациях, целевая аудитория в будущем составито нем свое мнение.

На третьем этапе разрабатываются вербальная и визуальная идентификации. Название компании при ребрендинге может изменяться, а может остаться прежним. А вот визуальные идентификаторы, как правило, меняются, что связано с устареванием дизайна, изменением визуальной культуры потребителей, а также в целях более адекватного донесения ключевого обещания бренда.

Следующий этап - внедрение бренда внутри компании. Персонал является ключевым каналом коммуникаций. Поэтому разъяснение причин происходящих в компании изменений, презентация идеологии обновленного бренда и его внедрение в корпоративную культуру - важнейший шаг на пути к рыночному признанию.

И последний этап - коммуникационная стратегия. В рамках одной-двух коммуникационных кампаний невозможно изменить то представление, которое формировалось годами. Коммуникации должны быть стратегически выверенными и последовательными, основанными на специально разработанной долгосрочной программе.

- И все-таки, согласитесь, Денис Александрович, далеко не всегда проект ребрендинга оказывается своевременным, успешным и приносит ожидаемые плоды.

- Действительно, неудачи в этом процессе возможны. Если говорить о типичных ошибках, то я бы назвал несколько.

Во-первых, это недооценка требуемых инвестиций. Вслед за отлично выполненной работой на уровне проекта по ребрендингу идет последовательная реализация и внедрение на различные носители. Процедура ребрендинга занимает продолжительное время - очень сложно выделить средства, скажем, на переоборудование сразу всех розничных точек.

Ребрендинги Евросети и Сбербанка - тому подтверждение: переформатирование под стандарты обновленного бренда займет несколько лет и потребует инвестиций в миллионы долларов. Именно по этой причине некоторые проекты увязли на стадии проекта или ограниченного внедрения.

Причиной неудачи может стать и слабая поддержка со стороны топ-менеджмента компании. Само понятие «ребрендинг компании» - это имидж и репутация целой организации, которые невозможно резко изменить силами исключительно отдела маркетинга.

Важно вовлекать в процедуру разработки бренда ключевых сотрудников и топ-менеджеров. В идеале - главным идеологом ребрендинга должен стать руководитель компании.

- И четко при этом сформулировать задачу...

- Конечно. Ведь при проведении процедуры ребрендинга нельзя игнорировать процесс развития самого продукта, а это сфера ответственности топ-менеджмента. Для потребителя бренд - это товар или услуга, за которые он голосует деньгами.

В погоне за новым образом некоторые компании забываюто необходимости развивать собственный продукт, полагая, что бренд поможет нивелировать недостаток рациональных преимуществ.

Негативно повлиять на исход проекта по проведению ребрендинга может и ограничение по времени, жесткие рамки: например, нужно во что бы то ни стало успеть к отраслевой выставке, которая пройдет в феврале. «Выставка в феврале» действительно очень важна. Но следует помнить, что проект по ребрендингу займет от б до 12 месяцев планомерной системной работы, а вместе с внедрением затянется и на более долгий срок.

И, наконец,еще одна из наиболее распространенных ошибок - сохранение «священной коровы». Аргумент таков: этот логотип нарисовал наш собственник в 1996 году, с тех пор мы успешно развиваемся, надо это сохранить.

Если компания идетпо пути совершенствования, то от всех элементов, которые не развивают платформу обновленного бренда и органично не встраиваются в общую коммуникационную систему, необходимо без сожаления отказываться.

- Денис Александрович, а в создании каких брендов принимала участие Coruna Branding?

- Наша компания имеет 20-летний опыт в создании и управлении брендами. Мы участвовали в разработке таких знаковых потребительских брендов, как Добрый, Мечта Хозяйки, Пикадор, Новый Жемчуг, Ушастый Нянь, Тинькофф Кредитные Системы; в ребрендингах Дарья, Тинькофф (пиво), Красная Заря, Весаг, DOMO; имели успешное сотрудничество с зарубежными компаниями Fortum, Valio, Tikkurila, Honka, Wadan Yards, российскими гигантами Газторгпромстрой, Энергострим и многими другими. Важно отметить, что в последние 4-5 лет к потребительскому брендингу активно присоединились проекты по брендингу корпоративному.

Беседовала Мария Розанова

Интервью опубликовано в журнале "Управление бизнесом" №3 за 2011 г.